In einem herausfordernden Projektumfeld mit hohem Zeitdruck, hoher Änderungsdynamik und hohen Risiken wird Führen, Kommunizieren, Entscheiden immer anspruchsvoller. Vielfältige Aspekte, viele Sichten müssen immer wieder in kürzester Zeit integriert werden. Dabei wird die Anzahl der Player häufig immer größer. Führungskräfte werden dabei noch wichtiger als Vermittler und Team-Coaches mit der Aufgabe, die Kommunikation produktiv zu steuern. 

Einige einfache und wertvolle Werkzeuge helfen dabei sehr effektiv, den Austausch- und Entscheidungsprozess zu steuern: Zoom-in-Technik, Fokus Analyse, Design Reviews, System-Modelle. Gepaart mit Erkenntnissen aus den Neurowissenschaften und Gruppenverhalten werden Sie damit Ihre Entscheidungsprozesse wirksam steuern können. Wenn Sie daran interessiert sind, kommen Sie auf uns zu. 

Wir sind wieder zurück im Homeoffice. Für mich persönlich keine neue Erfahrung, denn nach Geburt meiner Tochter vor über 20 Jahren war ich schon einmal ganze zwei Jahre ausschließlich von Zuhause aus für meinen damaligen Arbeitgeber tätig. Damals noch ein ziemlich exotisches Modell, mit nicht vergleichbaren Randbedingungen. Die Alternative wäre Elternzeit gewesen. In diesen zwei Jahren habe ich ein Projekt bearbeitet, für das keine häufige Abstimmung im Team nötig war. 

Heute gibt es viel bessere Werkzeuge für die virtuelle Zusammenarbeit, so dass es während der Pandemie kaum Verzögerungen in laufenden Projekten gab. Damit werden auch Stimmen lauter, Homeoffice als Arbeitsmodell auszuweiten. Die Pros und Cons werden in der aktuellen Diskussion gerade ausgetauscht.

Ein Aspekt wird aus meiner Sicht vernachlässigt: wie innovativ ist ein virtuell zusammenarbeitendes Team? 
Innovation wird angetrieben vom (manchmal harten) Aufeinanderprallen von Ideen, Fähigkeiten, Standpunkten, Gegensätzen, Widersprüchen, denen man nicht ausweichen kann. Wettbewerb, Anspannung, ambitionierte Ziele befeuern zusätzlich.

Solange wir keine Antwort haben, wie wir Innovation in der virtuellen Zusammenarbeit gestalten wollen, sollten wir Innovationsteams nicht ins Homeoffice schicken, bzw. sobald wie möglich zurückholen. Einmal eingebüßten Vorsprung kann man schwer wieder aufholen.

Ihre Christine Deininger

PS: Wenn Sie mehr über die neuen Arbeitsbedingungen im Engineering erfahren wollen, melden Sie sich bei uns.

Hinter uns liegen arbeitsreiche Wochen, in denen wir unser Trainings-Angebot komplett auf virtuelle Formate umgestellt haben. Zugegeben, wir mussten etwas aufholen, das war aber im Nachhinein kein Problem: es geht! Und zwar häufig sogar besser als bei Präsenzveranstaltungen, speziell wenn es um Trainings geht.

Die meisten unserer Kunden haben die letzten Wochen im Homeoffice verbracht und müssen noch etwas Geduld aufbringen bis sie an ihre Arbeitsplätze zurückkehren dürfen. Von dort nehmen wir ein großes Bedürfnis nach Weiterbildung wahr, das in kleineren Einheiten auch viel eher in den Arbeitsalltag integrierbar ist. Führungskräfte wollen ihre Mitarbeitern und sich durch Bildungsangebote fit machen.

Auf der Organisationsebene sehen wir eine deutliche Aufbruchsstimmung. Führungskräfte und Mitarbeiten wollen sich als ganzes System für die Zukunft rüsten. Diese wird sicher stark von Kostendruck geprägt sein. Es heißt also eine nächste Stufe der Effizienz zu erreichen. Aber das reicht nicht.

Die Märkte der Zukunft verlangen nach komplexen Produkte mit hohen Anforderungen an Individualität und Qualität (z.B. Safety, Security). Um diese entwickeln zu können, müssen sich viele Entwicklungs-Organisationen ihr Engineering-System neu orientieren. Identität, Werte, Prinzipien, Rollen, Methoden, Prozesse werden neu justiert. Die Wertströme der Zukunft sind gemeinsame Wertströme aus Innovation, Herstellung und Betrieb (z.B. Produktupdates für Security und Funktionserweiterungen). Die Gelegenheit zur Neuaufstellung ist jetzt.

Wir bieten Ihnen ein systemisches Organisationsentwicklungskonzept, das speziell auf Entwicklungsorganisationen und angrenzende Bereiche zugeschnitten ist, in dem sich Ingenieure schnell zurecht finden und das ohne riesigen Aufwand eine hierarchieübergreifende Neugestaltung ermöglicht.

Wollen Sie sich inspirieren lassen? Mehr als nur einen Hauch Zukunft bietet unser Webinar „Augmented Systems Engineering“.

Seit der Finanzkrise 2008/2009 haben wir Jahre stetigen Wachstums und Erfolgs erlebt. Schwerpunkt vieler Unternehmen war die Bewältigung des Wachstums. Es ging um die Ausweitung der Produkt-Portfolios, die Bedienung traditioneller Märkte und die Eroberung neuer. Dieses Wachstum hat dazu geführt, dass Innovationskraft, technische Tiefe und die Fähigkeit auf Veränderungen zu reagieren, gelitten haben. Anzeichen dafür sind das Festhalten an veralteten Methoden und Technologien nach dem Motto „ was bisher funktioniert hat, muss doch auch weiter gelten“, unsystematisches Vorgehen entlang von Gewohnheiten, Entscheidungen aufgrund von "Gefühlen" statt „Nachweisen“, mangelndes aktives Risikomanagement auf Projekt- und Multiprojektebene.

Es scheint, dass der Anspruch an die technische Exzellenz gelitten hat, das heißt der Anspruch an Aus- und Weiterbildung, fundiertes Verständnis von System-Zusammenhängen, technische Tiefe, Ausarbeitung und Qualität von Arbeitsergebnissen. Um die mit der Krise einhergehenden Umwälzungen zu meistern, ist aber die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Engineerings unerlässlich:

Neuausrichtung und Innovation

Für das Engineering bedeutet die Neuausrichtung, Innovation mit neuen Produkten und Geschäftsmodellen, Produkt-Portfolios kritisch zu prüfen und die Wertschöpfung konsequent neu auszurichten. Engineering-Methoden und Prozesse müssen eine Entwicklungsorganisation in die Lage versetzen, Produkte und Services der Zukunft erfolgreich und effizient zu entwickeln. Eine wirksame strategische Neuausrichtung richtet sich entschlossen auf Kunden und Nutzer aus und bindet die Expertenbasis in Punkto Technologie und Umsetzbarkeit ein. Die Sinnstiftung von genau dieser Basis erzeugt und muss nicht von oben herunter gebetet werden

Zurück zum Anspruch

Die Strategie muss sorgfältig abgeleitet und klar und verständlich sein - und zwar für alle, die an der Umsetzung mitarbeiten. Daraus leiten sich Entscheidungsprinzipien ab, die konsequent umgesetzt werden. Alte Zöpfe werden nicht weiter gekämmt. Ansprüche gibt es auch an die Qualität der Umsetzung: eine fundierte Wissensbasis durch Aus- und Weiterbildung, Prinzipien der Bearbeitung, systematisches Vorgehen und ein Qualitätsanspruch an das Ergebnis auf jeder Stufe des Engineering-Prozesses. Kurz gesagt: Wertschätzung in seiner Kernbedeutung.

„Never let a crisis go waste“ (nach Rahm Emanuel) - jetzt die Dinge verändern, die vorher undenkbar waren.

Sprechen Sie uns an.

Morgens am 01.01. um 00:01 Uhr fassen wir gerne gute Vorsätze für das neue Jahr, die dann irgendwie doch nicht so recht Realität werden. Unser Buch des Monats Januar kann vielleicht eine Hilfe sein, seine Ziele - egal ob privat oder geschäftlich - zu erreichen. 

Robert Maurer beschreibt in seinem kleinen Büchlein „Kleine Schritte, die ihr Leben verändern – Kaizen für die persönliche Entwicklung“ (VAK Verlag 2009) wie Kaizen, das von Edward Deming in den 40er Jahren des 20. Jhd. entwickelt wurde und seinen Weg über Japan in die ganze Welt fand, funktioniert. Die einzelnen Schritte werden in 7 Kapiteln liebevoll mit sehr vielen Beispielen und mit Bezügen zur Hirnforschung erklärt.

Als Ingenieur Kaizen von einem klinischen Psychologen erklärt zu bekommen ist extrem kurzweilig und manche Beispiele blieben mir für immer im Kopf. So erläutert Maurer die Übung des „kleine aber wichtige Momente beachten“ am Beispiel der Erfindung der Pockenimpfung durch den englischen Arzt Edward Jenner. Dieser hatte beobachtet, dass Melkerinnen als einzige Gruppe nicht an den Pocken erkrankten. Diese Erkenntnis war nicht neu, wurde jedoch nicht weiter beachtet. Jenner baute auf dieser kleinen Beobachtung die Theorie auf, dass die Melkerinnen durch eine Kuhpockeninfektion immun gegen die tödliche Krankheit geworden waren und entwickelte so eine Impfung. Mit diesem Büchlein macht die Umsetzung von Kaizen Spaß, ob im Engineering oder bei der Änderung des eigenen Verhaltens.

Zuerst das Willkommen: Seit 01.11.19 ist Dr. Godehard Nentwig als Mitinhaber bei ENGENCE an Bord. Darüber freue ich mich sehr. Wir beide haben lange Zeit in der Konzeption der Ausbildung von Führungskräften zusammengearbeitet. Godehard verfügt über eine langjährige Erfahrung im Aufbau und Umbau von Entwicklungsorganisationen in verschiedenen Industrien. Zuletzt leitete er das Entwicklungszentrum Giengen der BSH Hausgeräte. Er ist exzellenter Analytiker, ein sehr guter Lehrer, Strategieentwickler und es macht Spaß mit ihm zu arbeiten.

Und nun zum Dankeschön: Wir bedanken uns bei allen unseren Kunden und ihren Mitarbeitern für die vertrauensvolle Zusammenarbeit und die Freude, die wir an der gemeinsamen Arbeit hatten.

Im Rückblick hat sich der Schwerpunkt der Tätigkeiten bei ENGENCE im letzten Jahr deutlich verlagert. Das Thema Systems Engineering nimmt einen deutlich größeren Anteil unserer Arbeit ein. Durch die lange Boom-Phase mit stetigem Personalaufbau sind in einigen Bereichen Kompetenz-Silos entstanden. Begleiterscheinung ist die Tendenz, Teilsystemen und Komponenten zu optimieren anstatt die Gesamtsysteme.

Gleichzeitig ergibt sich aus der rasant fortschreitenden Einbettung von physischen Produkten in internetbasierte Ökosysteme eine Komplexitätserhöhung. Unter diesen Randbedingungen Systeme ganzheitlich zu optimieren, bedeutet zunächst einmal Kompetenzen in Funktionsorientierung aufzubauen, eine gemeinsame Sprache zu etablieren, die Systemhierarchie, Schnittstellen und Rollen zu klären. Dann kann die gemeinsame Optimierung organisiert werden. Langfristig geht es um die Definition und Implementierung von robusten Architekturen und das Architekturmanagement.

Auch in unserem zweiten Arbeitsschwerpunkt, dem Kompetenzaufbau von Fach- und Führungskräften und der Anwendung von Methoden zur systematischen Verbesserung der Engineering-Qualität haben sich im Laufe des Jahres 2019 neue Trends gezeigt. Das Thema „Produktkonformität“ nimmt aufgrund der immer weiter steigenden Regulierungsdichte einen größeren Raum ein. Unternehmen gehen zunehmend dazu über, explizite „Design for X“ Ansätze zu etablieren.

Es liegt also Arbeit vor uns und wir freuen uns schon darauf.

Es wäre vermessen zu behaupten, nach zwei intensiven Wochen mit Trainings für japanische Führungskräfte habe man den vollen kulturellen Durchblick. Doch ein paar erstaunliche Dinge gab es doch zu lernen: Führungskräfte treibt ebenso um, wie sie die hochdynamischen Veränderungen mit ihren Teams bestmöglich meistern können. Systemische Ansätze zu Gestaltung der Arbeitsorganisation werden mit großem Interesse aufgenommen. Ein streng hierarchischer Führungsansatz kommt bei jungen Leuten nicht mehr so gut an. Und es gibt zunehmend Führungsrollen ohne Weisungsbefugnis, das alternative Führungsmethoden erfordert. Führen durch Coaching ist also ein wichtiges Thema, vielleicht mit etwas mehr Mentoring-Aspekt.

Täglich treffen wir tausende von Entscheidungen, die meisten davon völlig unbewusst und zum Glück mit geringer Tragweite. Führungskräfte berichten, dass sie auch „große“ Entscheidungen in immer kürzerer Zeit und unter hohem Druck treffen müssen. Für rationales Durchdenken und Abwägen aller Vor- und Nachteile ist keine Zeit, weil sie z.B. der Wettbewerber sonst überholt. Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft helfen, um Entscheidungen trotzdem mit maximaler Bewusstheit zu treffen.

Vereinfacht laufen Entscheidungsprozesse nach dem Schema “Wahrnehmen einer komplexen Situation – Bewerten - Handeln/Entscheiden“ ab. Wahrnehmen und Bewerten finden weitgehend unbewusst statt, oft innerhalb weniger Millisekunden. Der Knackpunkt dabei ist, dass wir dabei häufig nicht die aktuelle Informationslage selbst bewerten, sondern eine ähnliche Situation aus der Vergangenheit. Diese frühere Information hat sich als sog. somatischer Marker, das sind Körperreaktionen wie schwitzende Hände, Schauer, Erbleichen usw., eingeprägt. Antonio Damasio, ein portugiesischer Hirnforscher, der das Konzept eingeführt hat, trennt die Begriffe „Emotion“ (verursacht durch die aktuelle Situation) und „Gefühl“ (verursacht durch eingelernte somatische Marker).

Für eine kluge Entscheidung sollten Gefühl und Verstand (d.h. die Bewertung der realen Situation) im Einklang sein. Um beides zusammenzubringen, müssen wir lernen, unsere eigenen somatischen Marker zu lesen. Ein wenig Zeit kostet das schon, ist aber ein nachhaltiger Invest. Schlaf hilft auch nachgewiesenermaßen, beides miteinander zu verknüpfen. Dies hat ein anderer Hirnforscher, Gerhard Roth, untersucht. Seine Empfehlung: „mindestens eine Nacht drüber schlafen, dann entscheiden“.

Gemeinsam mit meinen ehemaligen Kollegen der Robert Bosch GmbH ist ein Buch entstanden, das beschreibt, was Führung in der Entwicklung von Produkten und Dienstleitungen in Zeiten der Vernetzung erfolgreich macht.  

• Zweck, Werte und strategische Ziele der Organisation
• Führung der Systemgestaltung
• Requirements Engineering
• Architekturgestaltung
• Modellbasierte Entwicklung
• Komplexität bewältigen
• Organisationsgestaltung
• Umgang mit Chancen und Risiken
• Qualität entwickeln
• Review-Kultur etablieren
• Rollen definieren
• Teams aufbauen
• Ein Führungsmodell entwickeln

Vielleicht finden Sie dort auch ein paar Anregungen für Ihre Aufgaben im Engineering?

Für's neue Jahr wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

Im agilen Umfeld zu führen heißt, Teams und Menschen im Unsicheren zu begleiten. Was bedeutet das für Führung?

Ganz neue neurowissenschaftliche Erkenntnisse beziehen sich auf Grundbedürfnisse wie das Bindungsverhalten von Menschen, deren Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle, ihre Selbstsicherheit und ihren Lustgewinn.

Diese Erkenntnisse können Führungskräften neue Sicht- und Denkweisen vermitteln und sie beim Führen im Unsicheren wirksam und erfolgreich machen.

Daraus abgeleitet beschäftigen wir uns im Seminar mit folgenden Führungsinhalten:

• Führungsrollen
• Bewerten und entscheiden
• Verhandeln und Kommunikation
• Beurteilen und belohnen, fördern und motivieren
• Nachhaltiges Verändern und Aufbauen

Zielgruppe: Führungskräfte aus Projekt und Linie

Wir bieten dieses Inhouse-Seminar auf Anfrage an.

Mehr als 40% unserer täglichen Entscheidungen sind durch Gewohnheiten bestimmt. Gewohnheiten laufen immer nach demselben Muster ab: Auslöser - Routine - Belohnung. Belohnungen wie Ablenkung, Entspannung, Spaß, Aufmerksamkeit usw. gibt's in Form von Botenstoffen, die ein physiologisches Verlangen erzeugen. So löst z.B. bei einem Sportler breits der Anblick seiner Laufschuhe ein Verlangen nach einem Endorphin-Schub aus und er läuft los.
Einmal etablierte Gewohnheiten können nicht mehr gelöscht, sondern höchstens geändert werden, die Rückfallgefahr bleibt. Blöd ist das natürlich bei schlechten Gewohnheiten.
Warum schreibe ich darüber? Auch Organisationen haben ihre Gewohnheiten. Und sie wirken hartnäckig in Transitionsphasen. Oft heißt es dann "schlechtes Change-Management, unmotivierte Mitarbeiter, inkonsequente Führung". Dabei sollten wir schlicht auch auf Gewohnheiten achten und diese in die Transition einbeziehen. Minimale Änderungen haben oft große Wirkungen.
Neugierig geworden? Dann schreiben Sie mir.