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Aktuelles-Details

 

3 Zutaten für gute Entscheidungen

1. Modelle: mit dem einfachsten anfangen, schrittweise ausbauen
2. Daten: vorhandene Daten nutzen, fehlendes durch plausible Annahmen ergänzen, in Messungen und Erhebungen investieren
3. Evidenz: ergibt sich aus 1., 2. und dem ehrlichen Abgleich mit der Realität 

 

 

 

 

 

Homeoffice und Innovation?

Wir sind wieder zurück im Homeoffice. Für mich persönlich keine neue Erfahrung, denn nach Geburt meiner Tochter vor über 20 Jahren war ich schon einmal ganze zwei Jahre ausschließlich von Zuhause aus für meinen damaligen Arbeitgeber tätig. Damals noch ein ziemlich exotisches Modell, mit nicht vergleichbaren Randbedingungen. Die Alternative wäre Elternzeit gewesen. In diesen zwei Jahren habe ich ein Projekt bearbeitet, für das keine häufige Abstimmung im Team nötig war. 

Heute gibt es viel bessere Werkzeuge für die virtuelle Zusammenarbeit, so dass es während der Pandemie kaum Verzögerungen in laufenden Projekten gab. Damit werden auch Stimmen lauter, Homeoffice als Arbeitsmodell auszuweiten. Die Pros und Cons werden in der aktuellen Diskussion gerade ausgetauscht.

Ein Aspekt wird aus meiner Sicht vernachlässigt: wie innovativ ist ein virtuell zusammenarbeitendes Team? 
Innovation wird angetrieben vom (manchmal harten) Aufeinanderprallen von Ideen, Fähigkeiten, Standpunkten, Gegensätzen, Widersprüchen, denen man nicht ausweichen kann. Wettbewerb, Anspannung, ambitionierte Ziele befeuern zusätzlich.

Solange wir keine Antwort haben, wie wir Innovation in der virtuellen Zusammenarbeit gestalten wollen, sollten wir Innovationsteams nicht ins Homeoffice schicken, bzw. sobald wie möglich zurückholen. Einmal eingebüßten Vorsprung kann man schwer wieder aufholen.

Ihre Christine Deininger

PS: Wenn Sie mehr über die neuen Arbeitsbedingungen im Engineering erfahren wollen, melden Sie sich bei uns.

 

 

 

 

 

 

 

 

Engineering

Der Begriff "Engineering" greift den lateinischen Begriff "Ingenium" für innewohnende Qualitäten und Fähigkeiten auf und macht daraus eine Aktivität: Qualitäten und Fähigkeiten anwenden und weiterentwickeln. Wir machen das seit März mit unseren Kunden auch online, das bedeutet noch stärkerer Fokus auf Inhalte.

Dazu haben wir Formate entwickelt, die vom reinen Webinar über Blended Learning bis hin zum gezielten Fach-Coaching reichen. Mehrere hundert Teilnehmer in Gruppen von 1 bis über 70 waren seit März in unseren digitalen Trainings.

Unser digitales Coaching-Angebot rund um das Engineering bietet Ihnen:

  • Erhöhung der Wirksamkeit bei der Arbeit im Homeoffice
  • Verbesserung der fachlichen Tiefe z.B. in Systems- und Requirements Engineering
  • Entlastung der (im Home Office stark belasteten) Vorgesetzten beim fachlichen Review z.B. im Requirements Engineering, Modell- und Design Reviews mit den Mitarbeitern

Unser digitales Trainingsangebot rund um’s Engineering (in deutsch und englisch)

  • Model based Systems Engineering Basics
  • Augmented Systems Engineering
  • Design Reviews
  • Systematisches Problem Solving
  • Agiles Produktmanagement
  • Komplexitätsmanagement
  • Projektmanagement für Entwickler
  • Organisationsdesign für Produktentwickler
  • Systemische Strategieentwicklung für Führungskräfte (fachlich u. disziplinarisch)

Unser digitales Workshop-Konzept z.B. für Strategie, Effizienz, Organisationsentwicklung bietet:

  • gute Integration in den operativen Alltag
  • weniger gemeinsame Präsenzzeit
  • mehr Tiefe der Resultate

Wir unterstützen Sie auch gerne in der professionellen Umsetzung Ihrer eigenen Trainings in digitale Formate- inhaltlich, didaktisch, technisch.

Flyer anfordern

 

 

 

 

Inspiration für die Zukunft

Hinter uns liegen arbeitsreiche Wochen, in denen wir unser Trainings-Angebot komplett auf virtuelle Formate umgestellt haben. Zugegeben, wir mussten etwas aufholen, das war aber im Nachhinein kein Problem: es geht! Und zwar häufig sogar besser als bei Präsenzveranstaltungen, speziell wenn es um Trainings geht.

Die meisten unserer Kunden haben die letzten Wochen im Homeoffice verbracht und müssen noch etwas Geduld aufbringen bis sie an ihre Arbeitsplätze zurückkehren dürfen. Von dort nehmen wir ein großes Bedürfnis nach Weiterbildung wahr, das in kleineren Einheiten auch viel eher in den Arbeitsalltag integrierbar ist. Führungskräfte wollen ihre Mitarbeitern und sich durch Bildungsangebote fit machen.

Auf der Organisationsebene sehen wir eine deutliche Aufbruchsstimmung. Führungskräfte und Mitarbeiten wollen sich als ganzes System für die Zukunft rüsten. Diese wird sicher stark von Kostendruck geprägt sein. Es heißt also eine nächste Stufe der Effizienz zu erreichen. Aber das reicht nicht.

Die Märkte der Zukunft verlangen nach komplexen Produkte mit hohen Anforderungen an Individualität und Qualität (z.B. Safety, Security). Um diese entwickeln zu können, müssen sich viele Entwicklungs-Organisationen ihr Engineering-System neu orientieren. Identität, Werte, Prinzipien, Rollen, Methoden, Prozesse werden neu justiert. Die Wertströme der Zukunft sind gemeinsame Wertströme aus Innovation, Herstellung und Betrieb (z.B. Produktupdates für Security und Funktionserweiterungen). Die Gelegenheit zur Neuaufstellung ist jetzt.

Wir bieten Ihnen ein systemisches Organisationsentwicklungskonzept, das speziell auf Entwicklungsorganisationen und angrenzende Bereiche zugeschnitten ist, in dem sich Ingenieure schnell zurecht finden und das ohne riesigen Aufwand eine hierarchieübergreifende Neugestaltung ermöglicht.

Wollen Sie sich inspirieren lassen? Mehr als nur einen Hauch Zukunft bietet unser Webinar „Augmented Systems Engineering“.

 

 

Zeit zum Lesen

In den nächsten Tagen wird es immer ruhiger werden. Vielleicht finden Sie ja Muße, um ein Buch zu lesen? Das von uns vor zwei Jahren veröffentlichte Buch über Führung im Engineering haben wir nun in Englisch veröffentlicht.

Darum geht es:
Wir beschreiben ein Führungsmodell, das Fähigkeiten zur Bewältigung technischer Fragestellungen mit denen zur Führung von Menschen verbindet. Leitbild ist dabei die Umsetzung strategischer Ziele.

  • Zweck, Werte und strategische Ziele der Organisation
  • Führung der Systemgestaltung
  • Systems Engineering einschließlich Requirements Engineering, Architekturgestaltung,Modellbasierte Entwicklung
  • Komplexität bewältigen
  • Organisationsgestaltung
  • Umgang mit Chancen und Risiken
  • Qualität entwickeln
  • Review-Kultur etablieren
  • Rollen und Teams 

 

Never let a crisis go to waste

Seit der Finanzkrise 2008/2009 haben wir Jahre stetigen Wachstums und Erfolgs erlebt. Schwerpunkt vieler Unternehmen war die Bewältigung des Wachstums. Es ging um die Ausweitung der Produkt-Portfolios, die Bedienung traditioneller Märkte und die Eroberung neuer. Dieses Wachstum hat dazu geführt, dass Innovationskraft, technische Tiefe und die Fähigkeit auf Veränderungen zu reagieren, gelitten haben. Anzeichen dafür sind das Festhalten an veralteten Methoden und Technologien nach dem Motto „ was bisher funktioniert hat, muss doch auch weiter gelten“, unsystematisches Vorgehen entlang von Gewohnheiten, Entscheidungen aufgrund von "Gefühlen" statt „Nachweisen“, mangelndes aktives Risikomanagement auf Projekt- und Multiprojektebene.

Es scheint, dass der Anspruch an die technische Exzellenz gelitten hat, das heißt der Anspruch an Aus- und Weiterbildung, fundiertes Verständnis von System-Zusammenhängen, technische Tiefe, Ausarbeitung und Qualität von Arbeitsergebnissen. Um die mit der Krise einhergehenden Umwälzungen zu meistern, ist aber die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Engineerings unerlässlich:

Neuausrichtung und Innovation

Für das Engineering bedeutet die Neuausrichtung, Innovation mit neuen Produkten und Geschäftsmodellen, Produkt-Portfolios kritisch zu prüfen und die Wertschöpfung konsequent neu auszurichten. Engineering-Methoden und Prozesse müssen eine Entwicklungsorganisation in die Lage versetzen, Produkte und Services der Zukunft erfolgreich und effizient zu entwickeln. Eine wirksame strategische Neuausrichtung richtet sich entschlossen auf Kunden und Nutzer aus und bindet die Expertenbasis in Punkto Technologie und Umsetzbarkeit ein. Die Sinnstiftung von genau dieser Basis erzeugt und muss nicht von oben herunter gebetet werden

Zurück zum Anspruch

Die Strategie muss sorgfältig abgeleitet und klar und verständlich sein - und zwar für alle, die an der Umsetzung mitarbeiten. Daraus leiten sich Entscheidungsprinzipien ab, die konsequent umgesetzt werden. Alte Zöpfe werden nicht weiter gekämmt. Ansprüche gibt es auch an die Qualität der Umsetzung: eine fundierte Wissensbasis durch Aus- und Weiterbildung, Prinzipien der Bearbeitung, systematisches Vorgehen und ein Qualitätsanspruch an das Ergebnis auf jeder Stufe des Engineering-Prozesses. Kurz gesagt: Wertschätzung in seiner Kernbedeutung.

„Never let a crisis go waste“ (nach Rahm Emanuel) - jetzt die Dinge verändern, die vorher undenkbar waren.

Sprechen Sie uns an.

 

Der Unterschied zwischen selbstorganisiert und selbstbestimmt

Über die Weihnachtsferien habe ich einige Bücher zum Organisationsdesign gelesen. Nicht alle davon werden es zum Buch des Monats schaffen, definitiv nicht. Das Buch, welches mich am meisten beeindruckt hat, war „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux (nicht den illustrierten Leitfaden, sondern das Buch). Ich hatte schon vorher von „self managed“ Organisationen gelesen, aber irgendwie war der Funke bislang nicht so recht übergesprungen.

Frederic Laloux beschreibt seine Suche nach Organisationen in den die Menschen nicht nur selbst-organisiert sondern selbst-bestimmt arbeiten. Er zeigt anhand der Entwicklung von Organisationsformen von der Frühzeit bis heute auf, dass neue Organisationsformen die Welt verändern können. Für uns wichtig ist aber der Teil, in dem er erläutert, wie sich die verschiedenen Unternehmen, die „self managed“ arbeiten, organisieren. Allen gemeinsam ist, dass es keine Beschränkungen der Handlungsvollmacht jedes einzelnen gibt und keine „Entscheider“.

Wenn ein Mitarbeiter glaubt, dass er mit einer neuen Arbeitsplatzausstattung, einer neuen Maschine oder einer neuer Fabrik die Zukunft der Organisation sichern kann, dann kann er diese prinzipiell beschaffen. Er muss jedoch einen Beratungsprozess durchlaufen. Dabei ist er verpflichtet die Expertise aller relevanten betroffenen Menschen einzuholen und diese zu dokumentieren. Die Entscheidungshoheit und Umsetzungsverantwortung bleibt jedoch beim Mitarbeiter, der das Thema in die Hand genommen hat. Wenn man auf diesem Basisprinzip ein Unternehmen aufbaut, entstehen radikal andere Organisationen als wir sie heute haben. Es gibt keine Führungskräfte mehr im Sinne eines Entscheiders oder einer Hierarchie. Es gibt in diesen Organisationen aber sehr wohl Menschen, die ihren Wertbeitrag dadurch leisten, dass sie über die Zukunft nachdenken, Visionen und Strategien entwickeln oder die Verantwortung für die Koordination zwischen verschiedenen Bereichen übernehmen. Frederic Laloux beschreibt an zahlreichen Beispielen existierender Organisationen wie die Prozesse, Strukturen und das tägliche Leben in „self managed“ Unternehmen funktionieren. Ein echter Augenöffner.

 

Kleine Schritte, die ihr Leben verändern - Buchtipp für den Januar

Morgens am 01.01. um 00:01 Uhr fassen wir gerne gute Vorsätze für das neue Jahr, die dann irgendwie doch nicht so recht Realität werden. Unser Buch des Monats Januar kann vielleicht eine Hilfe sein, seine Ziele - egal ob privat oder geschäftlich - zu erreichen. 

Robert Maurer beschreibt in seinem kleinen Büchlein „Kleine Schritte, die ihr Leben verändern – Kaizen für die persönliche Entwicklung“ (VAK Verlag 2009) wie Kaizen, das von Edward Deming in den 40er Jahren des 20. Jhd. entwickelt wurde und seinen Weg über Japan in die ganze Welt fand, funktioniert. Die einzelnen Schritte werden in 7 Kapiteln liebevoll mit sehr vielen Beispielen und mit Bezügen zur Hirnforschung erklärt.

Als Ingenieur Kaizen von einem klinischen Psychologen erklärt zu bekommen ist extrem kurzweilig und manche Beispiele blieben mir für immer im Kopf. So erläutert Maurer die Übung des „kleine aber wichtige Momente beachten“ am Beispiel der Erfindung der Pockenimpfung durch den englischen Arzt Edward Jenner. Dieser hatte beobachtet, dass Melkerinnen als einzige Gruppe nicht an den Pocken erkrankten. Diese Erkenntnis war nicht neu, wurde jedoch nicht weiter beachtet. Jenner baute auf dieser kleinen Beobachtung die Theorie auf, dass die Melkerinnen durch eine Kuhpockeninfektion immun gegen die tödliche Krankheit geworden waren und entwickelte so eine Impfung. Mit diesem Büchlein macht die Umsetzung von Kaizen Spaß, ob im Engineering oder bei der Änderung des eigenen Verhaltens.

 

Durchstarten und Chancen nutzen

Für 2020 zeichnet sich bereits ein weiterer Wandel ab. Für die nächsten Monate sieht es nach einer Zeit des „Aufräumens“ aus. Neben der Beseitigung von Problemen und Engstellen in Produktion und Entwicklung stehen Themen wie Komplexitätsbeherrschung und Organisationsoptimierung an. In den letzten Jahren lag der Fokus auf der Implementierung agiler Arbeitsweisen in der Produkt-Neuentwicklung. Nun bildet die effiziente Beherrschung des Life Cycles einen neuen Schwerpunkt. Schnelle Änderungszyklen verlangen in vielen Industrien neue Herangehensweisen an die Implementierung von „Engineering Changes“ um Rekursionen zu vermeiden, Durchlaufzeiten radikal zu verkürzen und „Flow“ zu etablieren.

Der Strukturwandel führt bei Fach- und Führungskräften zu einem erheblichen Schulungsbedarf in den Unternehmen. Die Stärkung der methodischen Kompetenzen im Engineering ist ein zentraler Pfeiler dieser Umorientierung. Darin liegen vielversprechende Chancen.

Wir freuen uns auf diese Herausforderungen und die gemeinsame Arbeit in 2020.

 

Ein herzliches Willkommen und ein großes Dankeschön

Zuerst das Willkommen: Seit 01.11.19 ist Dr. Godehard Nentwig als Mitinhaber bei ENGENCE an Bord. Darüber freue ich mich sehr. Wir beide haben lange Zeit in der Konzeption der Ausbildung von Führungskräften zusammengearbeitet. Godehard verfügt über eine langjährige Erfahrung im Aufbau und Umbau von Entwicklungsorganisationen in verschiedenen Industrien. Zuletzt leitete er das Entwicklungszentrum Giengen der BSH Hausgeräte. Er ist exzellenter Analytiker, ein sehr guter Lehrer, Strategieentwickler und es macht Spaß mit ihm zu arbeiten.

Und nun zum Dankeschön: Wir bedanken uns bei allen unseren Kunden und ihren Mitarbeitern für die vertrauensvolle Zusammenarbeit und die Freude, die wir an der gemeinsamen Arbeit hatten.

Im Rückblick hat sich der Schwerpunkt der Tätigkeiten bei ENGENCE im letzten Jahr deutlich verlagert. Das Thema Systems Engineering nimmt einen deutlich größeren Anteil unserer Arbeit ein. Durch die lange Boom-Phase mit stetigem Personalaufbau sind in einigen Bereichen Kompetenz-Silos entstanden. Begleiterscheinung ist die Tendenz, Teilsystemen und Komponenten zu optimieren anstatt die Gesamtsysteme.

Gleichzeitig ergibt sich aus der rasant fortschreitenden Einbettung von physischen Produkten in internetbasierte Ökosysteme eine Komplexitätserhöhung. Unter diesen Randbedingungen Systeme ganzheitlich zu optimieren, bedeutet zunächst einmal Kompetenzen in Funktionsorientierung aufzubauen, eine gemeinsame Sprache zu etablieren, die Systemhierarchie, Schnittstellen und Rollen zu klären. Dann kann die gemeinsame Optimierung organisiert werden. Langfristig geht es um die Definition und Implementierung von robusten Architekturen und das Architekturmanagement.

Auch in unserem zweiten Arbeitsschwerpunkt, dem Kompetenzaufbau von Fach- und Führungskräften und der Anwendung von Methoden zur systematischen Verbesserung der Engineering-Qualität haben sich im Laufe des Jahres 2019 neue Trends gezeigt. Das Thema „Produktkonformität“ nimmt aufgrund der immer weiter steigenden Regulierungsdichte einen größeren Raum ein. Unternehmen gehen zunehmend dazu über, explizite „Design for X“ Ansätze zu etablieren.

Es liegt also Arbeit vor uns und wir freuen uns schon darauf.

 

Zukunftsweisendes Engineering- Weiterbildung 2020 jetzt planen

Halten Sie Ihr Wissen auf Stand der Technik

2020 bieten wir eine Reihe interessanter Seminare rund um das Thema "Zukunftsweisendes Engineering" an.

Besonderheiten:

  • Experten aus der Praxis als Trainer
  • Praxiserprobte Inhalte 
  • Kleiner Teilnehmerkreis bis max. 10 Personen
  • Tipps und Anregungen für Ihren persönlichen Transfer

Alle Themen können auch als Inhouse-Trainings gebucht werden.

 

Ein Engineering System führen – Japan

Es wäre vermessen zu behaupten, nach zwei intensiven Wochen mit Trainings für japanische Führungskräfte habe man den vollen kulturellen Durchblick. Doch ein paar erstaunliche Dinge gab es doch zu lernen: Führungskräfte treibt ebenso um, wie sie die hochdynamischen Veränderungen mit ihren Teams bestmöglich meistern können. Systemische Ansätze zu Gestaltung der Arbeitsorganisation werden mit großem Interesse aufgenommen. Ein streng hierarchischer Führungsansatz kommt bei jungen Leuten nicht mehr so gut an. Und es gibt zunehmend Führungsrollen ohne Weisungsbefugnis, das alternative Führungsmethoden erfordert. Führen durch Coaching ist also ein wichtiges Thema, vielleicht mit etwas mehr Mentoring-Aspekt.

 

Was macht Projekte erfolgreich?

„Projektmanagement“ ab 10./11. Mai 2019 an der Universität Hohenheim.

Was man darüber in der einschlägigen Literatur oder firmeninternen Prozessbeschreibungen lesen kann: Stakeholdermanagement, Aufgabendefinition und -allokation, RASIC-Charts, Termin- und Ressourcenplanung, Chancen- und Risikomanagement usw. Häufig wird auch ein gutes Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt genannt, die funktionierende Matrixorganisation.

Das ist alles nicht falsch, trifft aber den Kern nicht ganz. Bei meinen Beratungsaufträgen frage ich immer mal wieder gestandene, d.h. erfahrene Projektleiter/innen nach ihrem Erfolgsrezept. Eine Antwort kommt eigentlich immer als erstes: „ich habe die meiste Zeit damit verbracht, mit allen persönlich zu reden“ „oder „du musst regelmäßig den Kontakt außerhalb der Projektmeetings suchen“, „ich bin abends immer bei meinem internen Auftraggeber vorbeigegangen, auch wenn gar nichts Besonderes war“.

Vertrauen aufbauen und überzeugen durch persönliche Kommunikation ist der Schlüssel, der Projekttiefen überbrückt, Konflikten vorbeugt und dafür sorgt, dass alle an einem Strang ziehen. Da kann es sogar passieren, dass Sie Unterstützung bekommen von Personen, die gar nicht Ihrem Projekt „zugeordnet“ sind.

 

Entscheiden: richtig oder klug?

Täglich treffen wir tausende von Entscheidungen, die meisten davon völlig unbewusst und zum Glück mit geringer Tragweite. Führungskräfte berichten, dass sie auch „große“ Entscheidungen in immer kürzerer Zeit und unter hohem Druck treffen müssen. Für rationales Durchdenken und Abwägen aller Vor- und Nachteile ist keine Zeit, weil sie z.B. der Wettbewerber sonst überholt. Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft helfen, um Entscheidungen trotzdem mit maximaler Bewusstheit zu treffen.

Vereinfacht laufen Entscheidungsprozesse nach dem Schema “Wahrnehmen einer komplexen Situation – Bewerten - Handeln/Entscheiden“ ab. Wahrnehmen und Bewerten finden weitgehend unbewusst statt, oft innerhalb weniger Millisekunden. Der Knackpunkt dabei ist, dass wir dabei häufig nicht die aktuelle Informationslage selbst bewerten, sondern eine ähnliche Situation aus der Vergangenheit. Diese frühere Information hat sich als sog. somatischer Marker, das sind Körperreaktionen wie schwitzende Hände, Schauer, Erbleichen usw., eingeprägt. Antonio Damasio, ein portugiesischer Hirnforscher, der das Konzept eingeführt hat, trennt die Begriffe „Emotion“ (verursacht durch die aktuelle Situation) und „Gefühl“ (verursacht durch eingelernte somatische Marker).

Für eine kluge Entscheidung sollten Gefühl und Verstand (d.h. die Bewertung der realen Situation) im Einklang sein. Um beides zusammenzubringen, müssen wir lernen, unsere eigenen somatischen Marker zu lesen. Ein wenig Zeit kostet das schon, ist aber ein nachhaltiger Invest. Schlaf hilft auch nachgewiesenermaßen, beides miteinander zu verknüpfen. Dies hat ein anderer Hirnforscher, Gerhard Roth, untersucht. Seine Empfehlung: „mindestens eine Nacht drüber schlafen, dann entscheiden“.

 

Agiler werden

Viele Unternehmen wollen „agil“ werden, „Agile Transformationen“ sind in vollem Gange. Dabei ist den Entwicklerteams oft nicht ganz klar, was das heißt oder was man genau von ihnen will. In der operativen Ebene kommt z.B. an „wir sollen jetzt nach Scrum arbeiten“ oder „wir müssen schneller werden“.

Wenn den Teams der Sinn hinter dem Ziel nicht klar ist, können sie auch die in Agil-Trainings vermittelten Methoden und Modelle nicht so übertragen, dass sie dem Ziel optimal dienen. Jede Methode ist aber ein vereinfachtes Modell und muss an die Realität der Entwickleraufgaben angepasst werden. Mal mehr, mal weniger. Und das können Entwicklerteams am besten, wenn sie Gestaltungsmöglichkeiten bekommen. Außerdem müssen sie die Unternehmensziele verstehen und sie in sinnstiftende Ziele auf Team-Ebene übersetzen können.

Wenn dann auch noch erlaubt ist, mögliche Konflikte, die sich im Zusammenhang mit anderen Entwicklungszielen zeigen, offen zu diskutieren, steht einer erfolgreichen Transformation nicht mehr viel im Weg.

 

Die Kunst, eine Produktentwicklung zu führen

Erfolgreiche Konzepte aus der Unternehmenspraxis

Gemeinsam mit meinen ehemaligen Kollegen der Robert Bosch GmbH ist ein Buch entstanden, das beschreibt, was Führung in der Entwicklung von Produkten und Dienstleitungen in Zeiten der Vernetzung erfolgreich macht.  

Wir teilen dabei erfolgreiche Konzepte aus der Unternehmenspraxis, die in mehreren Tausend Theorie- und Praxisworkshops mit Führungskräften aus dem Unternehmen Bosch weltweit diskutiert und weiterentwickelt wurden. 
 
Als eBook zum Download unter www.springer.com/de/book/9783662578988, oder als Hardcover im Buchhandel.
 
Im Kern geht es um ein Führungsmodell, das Fähigkeiten zur Bewältigung technischer Fragestellungen mit denen zur Führung von Menschen verbindet. Die Struktur des Buches folgt dem Prozess der Ausarbeitung und Umsetzung strategischer Ziele:
 
  • Zweck, Werte und strategische Ziele der Organisation
  • Führung der Systemgestaltung
  • Requirements Engineering
  • Architekturgestaltung
  • Modellbasierte Entwicklung
  • Komplexität bewältigen
  • Organisationsgestaltung
  • Umgang mit Chancen und Risiken
  • Qualität entwickeln
  • Review-Kultur etablieren
  • Rollen definieren
  • Teams aufbauen
  • Ein Führungsmodell entwickeln

Vielleicht finden Sie dort auch ein paar Anregungen für Ihre Aufgaben im Engineering?

Für's neue Jahr wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

 

Danke

Ein arbeitsreiches und interessantes Jahr geht zu Ende. Ich war viel unterwegs, in Deutschland und Europa, dieses Jahr mit Schwerpunkt in östlichen europäischen Ländern. Dort habe ich aufgeschlossene, lernbereite und findige Menschen getroffen. Mein eindeutiges Fazit: die Gemeinsamkeiten überwiegen die Unterschiede. Damit schließe ich mich Alexander Gerst an, der beeindruckt war, wie gut die Zusammenarbeit auf der ISS geklappt hat, trotz des unterschiedlichen kulturellen Hintergrunds. Für diese Erfahrung bedanke ich mich bei meinen Auftraggebern und freue mich schon auf eine Zusammenarbeit im kommenden Jahr.  

 

 

Neuroleadership - Führen im agilen Umfeld

Teams und Menschen im Unsicheren begleiten

Im agilen Umfeld zu führen heißt, Teams und Menschen im Unsicheren zu begleiten. Was bedeutet das für Führung?

Ganz neue neurowissenschaftliche Erkenntnisse beziehen sich auf Grundbedürfnisse wie das Bindungsverhalten von Menschen, deren Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle, ihre Selbstsicherheit und ihren Lustgewinn.

Diese Erkenntnisse können Führungskräften neue Sicht- und Denkweisen vermitteln und sie beim Führen im Unsicheren wirksam und erfolgreich machen.

Daraus abgeleitet beschäftigen wir uns im Seminar mit folgenden Führungsinhalten:

  • Führungsrollen
  • Bewerten und entscheiden
  • Verhandeln und Kommunikation
  • Beurteilen und belohnen, fördern und motivieren
  • Nachhaltiges Verändern und Aufbauen

Zielgruppe: Führungskräfte aus Projekt und Linie

Wir bieten dieses Inhouse-Seminar auf Anfrage an.

 

Erfolgreich führen im komplexen Umfeld (9.-10.11.18)

Technologien, Geschäftsmodelle und Märkte wandeln sich rasant. Das Umfeld im Product Engineering wird zunehmend komplexer und stellt viele Führungskräfte vor neue Herausforderungen.
Dabei verändern sich Anforderungen an Führung: neue Rollen und Organisationsformen entstehen z.B. in Scaled Agile Frameworks, Multi-Matrixorganisationen, Produkt-Ökosystemen.

Führen ohne disziplinarische Macht und „Shared Leadership“ wird immer mehr zur Normalität und Notwendigkeit.

„Wie kann ich als Führungskraft in diesem komplexen Umfeld erfolgreich sein, was ist meine Rolle und Verantwortung?“

In traumhafter Umgebung hoch über dem herbstlich gefärbten Neckartal stellen wir uns diesem Fragekomplex und erarbeiten mit Ihnen generelle und persönliche Erfolgsfaktoren für das Führen in Ihrem jeweils individuellen Berufsumfeld.

Seminarinhalt:

  • Führungsaufgaben, Führungsrollen, Führungsstile im komplexen Umfeld
  • Stärkung der interpersonellen und interkulturellen Kompetenz
  • Führen „ohne Macht“
  • Agiles Arbeiten und Führen
  • Konzepte aus Design Thinking und Change Management kennenlernen und anwenden
  • Neuroleadership: Neues aus der Hirnforschung für Führung
  • Gute Entscheidungen treffen und Nachhaltigkeit erreichen

Zielgruppe:

  • Führungskräfte und Experten in der Produktentstehung
  • Projekt und Linie

Termin: 9.-10. November 2018

Ort: Schloss Weitenburg D-72181 Starzach

Referenten: Dr. Christine Deininger (ENGENCE), Dr. Astrid von Sichart (Strategos)

Kosten: 1350 € (einschl. Pausenverpflegung und Mittag- und Abendessen) plus MwSt.
Frühbucher bis 31.5.2018: 1150 € plus MwSt.

Anmeldung per Email oder Kontaktformular

 

 

Die Macht der Gewohnheiten

Mehr als 40% unserer täglichen Entscheidungen sind durch Gewohnheiten bestimmt. Gewohnheiten laufen immer nach demselben Muster ab: Auslöser - Routine - Belohnung. Belohnungen wie Ablenkung, Entspannung, Spaß, Aufmerksamkeit usw. gibt's in Form von Botenstoffen, die ein physiologisches Verlangen erzeugen. So löst z.B. bei einem Sportler breits der Anblick seiner Laufschuhe ein Verlangen nach einem Endorphin-Schub aus und er läuft los.
Einmal etablierte Gewohnheiten können nicht mehr gelöscht, sondern höchstens geändert werden, die Rückfallgefahr bleibt. Blöd ist das natürlich bei schlechten Gewohnheiten.
Warum schreibe ich darüber? Auch Organisationen haben ihre Gewohnheiten. Und sie wirken hartnäckig in Transitionsphasen. Oft heißt es dann "schlechtes Change-Management, unmotivierte Mitarbeiter, inkonsequente Führung". Dabei sollten wir schlicht auch auf Gewohnheiten achten und diese in die Transition einbeziehen. Minimale Änderungen haben oft große Wirkungen.
Neugierig geworden? Dann schreiben Sie mir.

 

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Oder doch wieder anders herum?
Organisationen sind per se Kontrollorgane. Führungskräfte haben darin die Funktion "Konflikte entscheiden". Kontrolle ist ein Mittel, um es erst gar nicht zu Konflikten kommen zu lassen. So brauchen wir in einer komplett kontrollierten Organisation eigentlich fast keine Führungskräfte mehr. Aber Kontrolle ist ein Gegenspieler von Kreativität mit Verlust an innovativen Ideen und Anpasssungsfähigkeit.

Vertrauen schafft den Nährboden für Kreativität. Daher ist Vertrauen die bessere Alternative.  Das Führungs-Prinzip: Vertrauen maximieren, Kontrolle auf das absolut notwendige minimieren.

 

 

"Innovativ" ist eine Haltung

In meiner Beraterpraxis treffe ich immer wieder auf Führungskräfte, die sich ihre Begeisterungsfähigkeit, Neugier und Kreativität über ein langes Berufsleben erhalten haben. Es ist meist spürbar, wie sich diese Haltung auf ihr Team prägt und wie sie junge Kollegen inspirieren.

Sie stellen überwiegend Fragen, um zu verstehen. Sie interessieren sich brennend für neue Trends, Technologien und Menschen. Aus ihrer Erfahrung heraus halten sie den Ball flach, vielleicht weil sie genau wissen, dass nichts so heiß gegessen wird, wie es gekocht wird. Und sie bleiben dennoch konsequent beim Verstehenwollen. Für mich immer wieder eine unglaubliche Bereicherung.